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山西建工集团管理提升活动方案
文章来源:发展部 作者:发展部 发布时间:2014/3/26 点击量:7356

山西建工集团管理提升活动方案 

(2014年2月)


 根据省国资委的统一部署,集团总公司决定从2014年2月起,用2—3年时间在集团系统全面开展管理提升活动。为确保活动有序开展并取得实效,按照省国资委《关于印发〈关于省属企业开展管理提升活动的方案〉的通知》(晋国资发[2013]65号),结合集团总公司实际,制定本方案。

 一、指导思想

 认真贯彻落实省国资委的总体要求,立足集团总公司实际,以科学发展观为指导,以企业转型跨越发展为主线,以企业管理体系、管理标准、管理流程建设为载体,以调整经营结构、转变经营方式、扎实推进生产要素的集中管控为手段,以工程项目管理为重点,以信息化建设为支撑,切实解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节,消除短板,突破瓶颈,将管理提升活动覆盖到企业管理的各个领域和层面,推进管理创新,提高管理效益,带动企业管理水平的全面提升。

 二、主要目标

 集团总体目标:通过开展管理提升活动,以做强、做精、做优、做好企业为目标,加速集团总公司转型升级,推动集团及各子公司创新体制机制,构建集团管控体系,实现管理高效、运行规范、动力持续,初步形成三大主业板块化、相关业务专业化、组织结构扁平化、企业管理科学化的格局。

 具体实现以下五个方面的目标:

 (一)建立健全与现代企业制度相适应的企业管理制度体系。

 企业经营的基础在管理。通过本次活动的开展,集团及各子公司要进一步健全和完善包括企业管理制度在内的各项制度,改进在管理方面的不规范行为,建立与现代企业制度相适应的制度体系。

 (二)构建起与集团化、多元化发展相适应的集团管控架构体系和制度流程。

 按照国资委征订下发的《企业集团全力管理提升指引》和《企业集团管控》的有关学习内容,从加强集团管控的要求出发,通过开展管理提升活动,对涉及企业发展、改革、管理的体制机制进行进一步调整和完善,逐步建立起适应集团发展战略和管控模式的企业组织结构、管理体制和相应的制度体系,全面梳理管理流程,逐步建立起科学高效的集团管控体系。

 (三)完善企业创新机制,提升企业市场竞争力。

 要推动集团管理创新工作体系进一步健全,形成鼓励全员参与管理创新的文化与氛围,管理创新成果得到有效转化,内部资源配置能力进一步提升,管理创新促进企业管理水平持续提升的长效机制进一步健全,有效提升企业竞争力。

 (四)提升管理的基础、效能、效率,促进企业信息化建设

 信息化是全面提高管理水平的有效手段。要进一步推进信息化建设,加快办公自动化的步伐,提高办事效率,降低管理成本。对企业业务流程进行梳理,机构进行调整,使企业的管理更加扁平化、高效化。

 (五)综合绩效明显改善

 企业成本费用、重大风险得到有效控制,财务绩效指标不断改善,管理人才队伍的国际化、市场化程度和素质能力进一步提高,价值创造能力、市场竞争能力明显提升,管理提升对企业科学发展、转型升级、转变发展方式、更好履行社会责任以及实现“十二五”发展目标的促进作用明显增强。

 集团总公司各部门和各子公司应根据上述要求,结合各自实际提出具体、细化的活动目标。

 三、基本原则

 集团各部门及子公司开展管理提升活动,要统筹规划、系统实施、突出重点、全面推进,同时把握以下原则:

 (一)坚持管理提升与企业发展战略、生产经营实际相结合。以集团总公司的总体战略为引领,围绕战略目标,紧密结合生产经营活动实际,将管理提升工作融入日常工作的各个环节。

 (二)坚持重点突破与全面提升相结合。以解决突出问题和薄弱环节为重点,扎实开展短板消缺和瓶颈突破的攻关,将管理提升活动覆盖到企业管理的各个领域,通过抓住突出问题,总结经验和方法,形成机制,以点带面,逐层推进,从而实现全面提升。

 (三)坚持管理提升与建立内部控制体系相结合。以管理提升活动为契机,有力推进全面风险管理与内部控制体系的建设,同时,通过建立健全全面风险管理与内部控制体系,有效控制生产经营与管理过程中的风险,确保生产经营与管理活动在可控中有序开展。

 (四)坚持管理提升与深化改革相结合。通过深化改革,创新体制、机制,为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础。同时,通过强化管理,保证转换经营机制顺利进行,使改革的成果得以巩固和发展,使管理效能得到有效提升。

 (五)坚持立足自我与学习借鉴相结合。管理提升活动必须以我为主,同时博采众长,有效借助外部资源,有选择地学习和借鉴国内外、同行业先进标杆企业的管理理念、管理经验和管理方法。通过开展对标活动,融会贯通,探索适合企业自身特点的管理提升方法,逐步形成具有行业特色和自身特点的管理模式。

 四、重点任务及工作方法

 (一)以深化企业改革为依托,推动体制机制创新

 一是推动企业进行产权多元化的股份制改革。改变集团及各子公司产权单一的现状,通过多元化的股份制改革,推动企业体制机制的再造和优化。二是修订和完善企业规章制度、注重执行和落实。全面盘点现有的制度,对不符合企业现行发展要求的要进行修改、修订,经过实践检验的新制度、新办法,要在执行的过程中不断加以完善。三是在修订完善各项制度的基础上,抓落实、抓执行。推动企业体制机制创新的重点在抓制度的落实和执行上,要将企业的各项规章制度切实执行到位才能真正地推动企业体制机制创新的展开。

 (二) 以加强风险管理为导向,完善内部控制体系

 积极开展全面风险管理和内部控制体系建设,抓紧建立完善风险管理和内部控制体系。开展风险评估工作,发布重大风险库和重大风险分布图;梳理管理业务流程,开展对重大风险与内部控制业务流程对接工作,搭建风险管理与内部控制流程体系框架;完善风险监测识别与防范体系。通过制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险,努力实现速度、效益与风险的平衡。加强对内部控制的有效性进行自我评价,不断改进和优化内部控制体系,确保管理效能得到有效提升。

 (三)以对标管理为靶向,创新企业管理模式

 把对标管理作为开展管理提升活动的目标靶向,开展管理诊断、价值诊断,并建立对标管理体系、指标体系,明确关键指标领域和关键指标。广泛开展与国内外先进企业、先进指标对标,明确差距和提升方向,细化专项提升措施,推动管理提升活动深入开展,切实提高企业管理效能。

 (四)以项目管理为主攻方向,切实加强基础管理

 把项目管理作为管理提升活动的主攻方向。要从大力推进生产要素集中管控、合理界定项目经理授权范围入手,落实项目成本控制目标。要进一步明确公司总部、分公司、项目三层次的经营管理职责,强化过程管理,夯实管理基础。

 (五)以建立成本倒逼机制为切入点,深化全面预算管理

 加强成本倒逼机制建设,建立全面预算管理体系、成本费用管理体系和成本费用考核机制。推行资金集约化管理,强化投资行为的集中管控;加强设备物资采购管理,切实降低融资成本,管理成本、项目成本、投资成本和设备物资购置维护成本;优化预算管理流程,实现与业务流程、信息系统的有效衔接与配合。在全面预算管理体系指导下,强化成本管理,使成本倒逼机制落实到每个项目,从工程项目中实现降本增效。

 (六)以信息化建设为支撑,提升企业现代化管理水平

 以信息化建设为支撑,将现代信息技术与先进的管理理念相融合,并通过信息化带动企业管理的创新。全面提升信息化对管理提升的基础性支持、支撑、服务和引领作用。加强信息化的规划、建设和深化应用,全面提升企业现代化管理水平。

 (七)以建设一流企业为目标,加强集团化管控

 通过开展管理提升活动,有效提升集团和子公司的总部能力建设,建立适度集权、合理分权的管控体系。从管理理念、管理体制、管理职责、功能定位等方面对管理流程进行梳理,明确业务流程的流转、控制过程,推进流程的再造,力争实现管理制度化,制度流程化,流程信息化。

 五、组织方式

 管理提升活动覆盖集团总公司及各子公司,分级实施。集团总公司全面负责指导、检查、评价各子公司管理提升活动的实施,并将各子公司管理提升活动成效纳入领导班子考核内容。

 集团机关职能部门和事业部,从全面提升集团管控能力和服务能力的角度开展活动。

 为切实开展好集团管理提升活动,集团总公司成立管理提升活动领导组(名单附后),其主要职责是:部署、组织、指导、检查和协调集团公司管理提升活动。

 集团总公司管理提升活动领导组下设办公室(设在改革发展部),主要职责是:具体负责集团总公司管理提升活动的推进,组织制定工作方案和有关措施;督促各子公司制定管理提升活动方案和建立长效机制,指导各子公司开展管理提升活动;收集各子公司开展管理提升活动的信息,并向领导组汇报活动进展情况;定期发布活动简报,并组织开展培训和宣传工作;对活动的实施情况进行审议和评价。

 六、进度安排

 为实现管理提升活动的预期目标,集团总公司管理提升活动原则上分为三个阶段。

 第一阶段为全面启动和自我诊断阶段。时间从2014年2月至2014年6月。召开全系统动员大会,对管理提升活动进行全面部署。查找问题,自我诊断,针对突出问题和薄弱环节,制定集团管理提升活动方案以及各子公司实施方案。各子公司实施方案应于2014年3月10日前报集团总公司管理提升活动领导组办公室。

 第二阶段为专项提升和协同推进阶段。时间从2014年7月至2015年6月。各部门、各子公司要根据本部门、本单位实施方案,细化工作措施,精心组织实施。集团总公司将加强督查和指导,做好协调服务,确保管理提升活动各项工作任务如期完成。

 第三阶段为持续改进和总结评价阶段。时间从2015年7月至2015年12月。集团公司将对开展管理提升活动的情况进行评估总结,认真分析各项工作任务和措施落实的情况及成效,组织学习交流,表彰先进,推广典型经验和范例,继续查找企业管理中存在的问题和薄弱环节,提出下一步需要加强的重点工作和整改措施,建立集团总公司管理适应新变化新要求、持续优化提升的长效机制。

 七、工作要求

 管理提升是一项复杂的系统工程,必将触及企业的各个层面、关系到各方利益,对每位员工的思想觉悟、各级机构的组织能力都是一次全新的考验。在集团总公司管理提升活动中,要做到统筹规划,精心部署,充分发动,分步实施,突出重点,务求实效。

 (一)加强领导,精心部署

 要将管理提升活动纳入企业整体战略和发展规划,并与企业的日常管理工作有机结合,统筹规划,周密部署,积极稳妥地推进。集团总公司各部门、事业部除明确本部门的领导责任外,要明确一名管理提升活动的专员,具体负责管理提升活动的推进和联络工作。各子公司主要负责人要亲自抓,组建精干高效的工作机构,明确分工、落实责任、协同推进,形成领导有力、分工明确、齐抓共管的工作格局。

 (二)充分发动,统一认识

 员工是实施管理提升活动的主体和动力。各子公司要 广泛利用宣传媒体开展宣传教育,营造企业全方位提升管理的良好氛围,促使全体员工提高对开展管理提升活动重要性的认识,让广大干部员工进一步明确集团“十二五”时期工作目标和任务,领会活动的意义、方法和步骤。尊重和发挥广大员工的积极性、创造性,使他们真正从思想上提高认识,并自觉参与到管理提升活动中来。

 (三)突出重点,以点带面

 突出重点是开展好管理提升活动的重要措施。要立足于本部门本单位的实际,通过与国内外同行业先进企业或系统内管理水平领先的企业对标,明确差距,突出重点,制定专项提升方案、细化专项提升措施,认真整改,以点带面,形成体系,严格执行,努力实现全面提升。对于目前处于经营困难甚至发生亏损的单位,要以改革管理体制、转换经营机制为突破口,从体制上、机制上、分配上拿出改变现状的具体措施,努力实现止亏脱困、扭亏为盈。

 (四)真抓实干,务求实效

 取得实效是开展好管理提升活动的基本要求。管理提升的最终目标是促进公司又好又快地发展。要使管理提升达到预期目的,必须把各项举措落到实处。集团各部门、各子公司要深刻理解管理提升活动的内涵和实质,切实按照集团总公司的总体要求,根据职责分工,认真制定并组织实施提升方案,扎扎实实地开展工作,务求取得实效。

 

联 系 人:淮万年 刘霄宇

联系电话:4072309 15934041018

电子邮箱:285429151@

附件:

山西建工集团企业管理提升活动领导组名单


山西建筑工程(集团)总公司

管理提升活动领导组名单

 

组 长:白原平  集团总公司总经理

副组长:杜怀文  集团总公司副总经理

成 员:淮万年  副总经济师、改革发展部部长

陈玉生  总经理助理、法律事务部部长

贾慕晟  副总经济师、市场开发部部长

卫顺学  总经理助理、工程管理部部长

张循当  副总工程师、技术中心副主任

李宇敏  副总会计师、财务管理部部长

杨雷平  总经理助理、安全质量部部长

鱼洪波  副总经济师、党委工作部部长

黄 斌  集团总公司综合办公室主任

郭爱国  纪委副书记、监察部部长

胡春栓  工会副主席

李向前  资金管理部部长

罗镇山  人力资源部部长

胡广平  审计部部长

郭 钤  网络信息中心主任

领导组下设办公室,名单如下:

办 公 室主任: 杜怀文(兼)

办公室副主任: 淮万年  黄 斌

成       员: 王文鹏  综合办公室副主任

王与阁  副处级秘书

刘霄宇  副主任科员

郭金涛 综合办秘书

 

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